actuate = make innovation work


engelse vertaling

 

 


ID Bulletins in Nederlands

Innovatie Realisatie - lente 2011
Tijd voor iets anders - winter '10/'11
Innovatie Humus - herfst 2010
Innovatie Realisatie - zomer 2010
Wat brengen de komende maanden - lente 2010

Blogs / Artikelen

Het Vliegwiel-model; interactie als basis voor innovatie realisatie

"Univé Innoveert" praktijkcase

Front-end inspiratie voor innovators in de implementatiefase

Innovatieproces, hoe dan anders?

Onderneem met optimisme

Open innovatie en co-creatie, what's new?

Open innovatie; 7 tips

Innovatie projectmanagement; visie van MIT

Stop, kijk even van een afstand

China en innovatie?

Kan het ook anders

Innovatieprocessen zijn geen projecten



Het Vliegwiel-model; interactie als basis voor innovatie realisatie

Een groot deel van de innovatie-inspanningen leidt niet tot succesvolle producten of diensten. In plaats van een innovatieproject te zien als een lineaire benadering, kan het proces beter benaderd worden als een wiel met een korte en snelle slag (ontwikkellus). Deze Vliegwiel-benadering levert een snellere en duurzamere invoering van uw innovatie op.


Om echte vernieuwing te realiseren is het van groot belang om voorbij de technische mogelijkheden en behoeften van de gebruiker te zoeken. Dat kan door intensief en iteratief behoeften en mogelijkheden te evalueren en optimaliseren.

Het Vliegwiel-model staat een korte snelle cyclus van 'verrijking' voor. In slechts enkele weken worden alle waarde-experts geraadpleegd hoe het idee het beste gerealiseerd kan worden. Door meerdere van deze korte slagen heeft de innovatie een grotere kans van slagen. Alle experts inclusief de uiteindelijke gebruiker zitten dicht 'op elkaar' en door deze interactie wordt heel effectief meerwaarde gecreëerd. De slag van het Vliegwiel wordt een aantal malen herhaald tot het op volle snelheid draait om zodoende tot een duurzame realisatie van het idee te komen.


Hoe het Vliegwiel-model werkt

Een succesvol innovatie realisatie proces kan weergegeven worden als een Vliegwiel waarbij de as het concept is, de spaken vertegenwoordigen de waarde-experts en de velg verbindt het geheel. Het snelle draaien van het Vliegwiel staat voor een korte ervarings-cyclus.


Het volledige veld van Product Ontwikkeling ligt vaak bij meerdere afdelingen en soms zelfs bij verschillenden bedrijven. Ook de Markt is veelal te verdelen in meerdere partijen; bijvoorbeeld de eind-gebruiker, de inkoper en de handel cq. supply chain. Elke spaak van ons Vliegwiel vertegenwoordigd een van deze 'waarde-experts'. De kans dat het nieuwe product door klanten geadopteerd wordt, ofwel de kans op marktsucces, is vele malen groter als al deze partijen nauw met elkaar verbonden zijn.


Het voortraject – the front-end of innovation – levert een idee dat mogelijk al vertaald is in een concept. De letter-C in het midden van het vliegwielmodel staat voor dit vooraf gedefinieerde concept en is de kern van het vliegwiel en dus van het gehele innovatie-realisatie traject. Door het concept centraal te zetten is de voorkant van het traject (front-end) en de achterkant of realisatie steeds met elkaar verbonden en wordt de behoefte van de klant steeds meegenomen. Dit zal tot betere inzichten en meer succesvolle innovaties leiden.


Elk kruispunt van het Vliegwiel met een spaak kan gezien worden als een stap in het proces, met een verantwoordelijke afdeling. Elke stap kan nu nauwkeurig gedefinieerd worden. Na elke slag van het Vliegwiel zal de organisatie een besluit kunnen nemen om de volgende slag van het Vliegwiel in werking te zetten. De voorlaatste slag van het Vliegwiel eindigt met de introductie van het nieuwe product in de markt. Daarna volgt nog een essentiële slag van het Vliegwiel, namelijk die van optimalisatie in de markt. Pas na deze laatste stap kan de innovatie overgedragen worden aan de bestaande lijnorganisatie.


Al bij aanvang van een innovatietraject, als de intentie wordt uitgesproken om een bepaald idee te gaan realiseren, kan een ronde worden gemaakt langs de partijen. Een soort verkenning. Steeds als we een slag verder zijn in de ontwikkeling kunnen we verder inzoomen in de mogelijkheden en behoeften en zo komen we steeds dichter tot een nieuwe oplossing. Zo'n samenwerking is uiteraard veel interactiever dan wordt gesuggereerd met een lineair stage-gate proces.


Door een gedegen voortraject met voldoende interactie ontstaat een diep inzicht in de behoeften en de mogelijkheden, en vervolgens in alle andere marketingmix-elementen. Door de verschillende fasen te doorlopen, leren we bovendien wat de meest aansprekende koopargumenten zijn. Dat zijn inzichten die weer zeer bruikbaar zijn voor het verkoopteam tijdens de introductie. Uiteindelijk zal succesvolle invoering van innovatie leiden tot meer verkopen, een grote klantentevredenheid en dus weer meer verkopen. Het Vliegwiel draait op volle toeren en slingert uw groei aan.


Meer informatie? Neem aub contact met ons op voor een uitgebreide gratis introductie.


"Univé Innoveert" praktijkcase

Door Cock Meerhof, senior consultant Innovatie Univé-VGZ-IZA-Trias

Innovation Delivery is een essentieel onderdeel van innoveren. Graag deel ik een aantal lessons learned uit een recent innovatie traject. Sinds een jaar of vier wordt er binnen Univé serieus aandacht besteed aan radicale innovatie. De gebaande paden van productontwikkeling; in dit geval verzekeringspolissen worden verlaten, nieuwe business wordt gezocht, gevonden en ontwikkeld. Immers, we kunnen pas spreken over innovatie als een vernieuwend, creatief idee ook op "de markt" komt. Om in een organisatie die 'risicomijden' in de genen heeft te gaan innoveren, is een proces nodig, waardoor de gewenste zekerheid (en geruststelling) ontstaat. Voor de fase van ideeen genereren maakt Univé gebruik van de VOORT-methode van Gijs van Wulfen. Een mooi gestroomlijnd proces met bijna gegarandeerd tussenresultaat. Maar dan…


Ik heb als interne innovatie consultant een vernieuwend mobiliteitsconcept mogen ontwikkelen en implementeren. Na uitgebreid onderzoek naar alternatieven is er een Business Case beschreven. Deze Business Case is omarmd door de directeur/opdrachtgever, waarna het mijn taak was om het concept "marktgereed" te maken. Om het concept in de markt te kunnen zetten had Univé partners nodig. Co-creatie dus. Elke stap in het proces van ideeen genereren tot en met implementatie vereist andere vaardigheden. Heb je in de generatiefase veel aan conceptueel denkenden, bij de implementatie heb je meer aan entrepreneurs. Om ons bij de implementatie te ondersteunen hebben we een beroep gedaan op Ton Langeler, gepokt en gemazeld op het terrein van innovation delivery. Bovendien hebben we zijn Vliegwielmodel gevolgd als guideline voor onze aanpak (korte snelle slagen om te experimenteren en verbeteren en zodoende snellere en betere te resultaten te halen). Door een onszelf opgelegde tijdsdruk en door ons enthousiasme en snelle handelen verwierven wij het vertrouwen van de in- en externe betrokkenen.

Graag wil ik u meenemen in een aantal lessons learned uit dit innovation delivery traject.


Kortom, delivery is van levensbelang voor succesvolle innovatie en een goed proces zoals het Vliegwielmodel is daarbij heel waardevol.


Front-end inspiratie voor innovators in de implementatiefase

Door Gijs van Wulfen, auteur van 'Creating Innovative Products & Services' en grondlegger van de VOORT innovatiemethode

Het vage begin van innovatie heeft ertoe geleid dat dit het 'fuzzy front-end' van innovatie wordt genoemd. Ideeën voor nieuwe producten, diensten of business modellen kunnen overal vandaan komen: van binnen het bedrijf door onderzoek en ontwikkeling, marketing, verkoop, het call center of de online verkoop afdeling; van het topmanagement, de verantwoordelijke lijnmanagers en enthousiaste medewerkers. In de praktijk is het vaak onduidelijk waar deze echte innovatieve ideeën vandaan moet komen. Onderzoek (Cooper, 2005) toont aan dat van de zeven innovatieve ideeën er slechts één succesvol wordt geïntroduceerd op de markt. Wat er gebeurt met de andere zes? Die vallen af in de implementatiefase van het innovatieproces door een gebrek aan prioriteit, gebrek aan middelen of omdat ze niet haalbaar leken op dat moment.


Dus het 'front-end' is wazig en het 'back-end' niet erg effectief. Het creëren van nieuwe producten, diensten of business modellen is niet eenvoudig. En dat is eigenlijk waarom het mij boeit. Ik doe het omdat het zo moeilijk is. Als het dan wél lukt, is de euforie groot. Aan de hand van mijn 'front-end' ervaringen wil ik je inspireren met drie suggesties voor de innovatie implementatiefase.


Connect

Zodra een innovatief idee door het eerste front-end poortje is, wordt het een van de vele innovatieprojecten. De grote vraag is dan: hoe zorg je dat jouw innovatieproject opvalt en in het zicht blijft van de besluitvormende managers? In de VOORT innovatiemethode heb ik hiervoor een oplossing gevonden. Want naast de kern projectteam, vraag ik een team van zogenaamde opstappers met ons mee gedurende het ideationproces. Als opstappers nodig ik, op persoonlijke basis, relevante topmanagers uit van de business kant van de organisatie. Het belangrijkste voordeel is dat zij het proces van nabij meemaken. En doordat zij ad-hoc deel uitmaken van het team steunen zij het resultaat door dik en dun. Dus verbindt ook topmanagers aan jouw innovatieproject in de implementatiefase.


Customer

De grootste worsteling is vaak intern alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Veel collega's en leidinggevenden maken er een dagtaak van om het niet met elkaar eens te zijn. In de VOORT innovatiemethode testen we nieuwe ideeën al direct bij klanten. En werken wij in de laatste stap vier mini new business cases uit voor de meest aantrekkelijke ideeën. Wij maken intern ook vooral gebruik van de 'stem van de klant' om het bestaansrecht van de nieuwe concepten te rechtvaardigen. Ik stel voor dat je hetzelfde blijft doen in het 'back-end'. Presenteer jouw concepten of prototypes op regelmatige basis aan potentiële klanten. En gebruiken hun enthousiasme om een hoge prioriteit en voldoende middelen intern te krijgen. De krachtigste stem is de stem van de klant!


Creativiteit

Veel mensen associëren de 'front-end' met creativiteit en de 'back-end' met gestructureerd projectmanagement. Maar die tijd ligt al lang achter ons. Zo is de VOORT innovatiemethode voor het 'front-end' zeer gestructureerd. En heb je in het 'back-end' veel meer nodig dan PRINCE2 om een innovatieproject op te leveren. Hoewel 'de ziel' van het innovatieveconcept is gemaakt in het 'front-end', moet je ook in de implementatiefase flexibel zijn en creatief blijven denken. Meer dan ooit heb je professionele brainstormtools en creativiteit nodig om complexe haalbaarheidvraagstukken op te lossen.

Als je professional bent in de 'delivery-phase', gebruik dan ook vaardigheden uit het 'front-end' en je zal een nog professionelere allround innovator worden.


Innovatieproces, hoe dan anders?

Het realiseren van een nieuw concept - zeg maar een uitgewerkt (product- of bedrijfs-) idee – is niet hetzelfde als een 'gewoon' project. Het uitvoeren van een project in een vooraf gedefinieerde kwaliteit (en binnen een gestelde termijn en gesteld budget) gaat niet op. Innovatie is per definitie onzeker; het is tenslotte iets nieuws en heeft zich dus niet eerder kunnen bewijzen.
Bekende projectmatige aanpak zoals Prince2 gaat dus niet 1-op-1 werken voor innovatieprocessen. Bij gewoon projectmanagement gaat het om kwaliteit te leveren volgens vooraf vastgestelde specificatie. Het budget en de tijd zijn vooraf bepaald en begrenst. Bij innovatie activiteiten gaat het ook om kansen te vergroten, de exacte specificatie kan dus nog niet nauwkeurig bepaald zijn. Tijdens het proces dien je open te staan voor suggesties om extra waarde voor de klant te creëren. Bij een gewoon project staat de scope centraal, bij innovatie staat het (door de klant gedefinieerde) productconcept centraal. Waar bij projecten gebruik wordt gemaakt van vaste processen en documenten, wordt bij innovatie juist veel belang gehecht aan de interactie tussen individuen en partijen. Een typisch project proces begint met definiëren, dan volgt het ontwerp en het eindigt met de bouw. Projectmanagers volgen een strakke planning (plan-do-check-act). Ter vergelijking; bij innovatie gaat het meer om de competenties van het team: zij dienen te Zien, te Verbinden en te Doen!


Ter illustratie; Patrick van der Duin schrijft hierboven dat de voortgang van innovatieprocessen - in tegenstelling tot de projecten - vaak onduidelijk is. Verbinden betekent ook de achterban regelmatig informeren zodat er voldoende 'grond' blijft onder de realisatie van de innovatie.


Onderneem met optimisme

Minister-president Rutte is een stuk positiever dan Eliot. Hij spreekt op het jaarcongres van het mkb over de driehoek bedrijfsleven, overheid en kennisinstellingen. Kennisinvesteringen lopen echter terug. Het Nederlandse bedrijfsleven heeft in 2009 ruim 7 procent minder in kennis geïnvesteerd dan een jaar eerder. "Dit heeft mogelijk nadelige consequenties voor het groeipotentieel van de Nederlandse economie" schrijft het CBS. Kenniskapitaal zal nog verder teruglopen als de waarschuwing van Robbert Dijkgraaf (president van de KNAW en associate van 'Innovatie uit de Polder') om de voorgestelde bezuinigingen niet zo rigoureus door te voeren, in de wind wordt geslagen. Rutte zegt mijn inziens terecht dat in 'kennis, kunde en kassa' de sleutel tot succes ligt. Stop met polderen, start met meer samenwerken. Echter, alleen met de driehoek red je het niet. Kennis naar de markt brengen, blijft problematisch, aldus Dijkgraaf. De kassa rinkelt alleen bij de gratie van de klant. Laten we aub de markt niet vergeten in de driehoek. Innoveer samen en innoveer niet op basis van aanbod maar juist op behoefte.


Open innovatie en co-creatie, what's new?

Er wordt hoog opgegeven over open innovatie, maar wij zijn kritisch, wat houdt het eigenlijk in en werkt het?
In het boek ‘Innovatie uit de polder’ dat onlangs is uitgekomen bij Business Contact (zie vorige blogpost) stellen de auteurs dat open innovatie eigenlijke een tautologie is. We dienen immers altijd open te staan om te kunnen innoveren. Toch biedt Open Innovatie een aantal belangrijke voordelen.
Henry Chesbrough schreef in het boek ‘Open Innovation, The New Imperative for Creating and Profiting from Technology’: "In een tijd waarin iedereen steeds meer mobiel is, is er voor een bedrijf dat alleen intern en voor eigen gebruik ontwikkelt geen toekomst." We noemen graag drie voordelen die gerealiseerd kunnen worden met open innovatie:

  1. De verdeling van ontwikkelingskosten en risico’s waardoor besparingen op het ontwikkelbudget mogelijk zijn;
  2. Door extern ‘te gaan’ kan veel meer kennis en kunde worden aangeboord waardoor meer groei gerealiseerd kan worden;
  3. Minder frustratie doordat ideeën en technologieën wel gebruikt kunnen worden en door de verrijking die het samenwerken met externe partijen kan geven.


Open innovatie; 7 tips

De laatste jaren is er veel geëxperimenteerd met allerlei vormen van in samenwerking innoveren zoals collaborative development en co-creation. Hier volgen zeven overwegingen die wij aantroffen en u graag voorhouden:

 

Innovatie projectmanagement; visie van MIT

Gericht (en geïsoleerd) naar oplossingen zoeken heeft het risico dat hele nieuwe ideeën niet worden overwogen. Daarvoor is een andere communicatiestijl nodig. Een manier waarbij je op zoek gaat naar openingen en niet direct naar oplossingen. Dat moedigt medewerkers aan om steeds te kijken naar nieuwe en betere manieren van werken. Richard Lester, de ‘vader’ van het Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.), spreekt over creativiteit als een sociaal proces waarbij conversatie aan de basis ligt.
Het gaat over wat er mogelijk zou kunnen gebeuren, niet om te voorspellen wat er gaat gebeuren. Het is een kwestie van elkaar willen begrijpen en van interpreteren, het kunnen vertalen en verbeelden van elkaars behoeften en oplossingen. Het is te vergelijken met het maken van muziek in een jazzband. Musici die gezamenlijk improviseren op basis van een aantal richtlijnen of principes. Het begint met het samenbrengen van verschillende partijen met uiteenlopende expertises. Voor een jam-sessie zijn dat instrumenten, musici, maar ook het publiek. Voor innovatie kunnen dat technische experts, nieuwe kennis, oplossingen en middelen, leveranciers en producenten, en potentiële kopers en gebruikers zijn. Leiderschap bestaat hierbij uit het bij elkaar brengen van de juiste partijen. Het gaat daarbij om het doel de vraag zo goed mogelijk te beantwoorden en dus minder om er als individuele partijen allen evenveel beter van te worden.
Daarna is er een open conversatie waarbij nog niet van te voren vast staat wat de uitkomst zal zijn. Het grotere doel moet duidelijk zijn. Dat is niet het geïsoleerde doel van elke deelnemer. De weg naar het doel toe is nog onzeker. Tijdens het overleg zoeken we niet direct naar een oplossing en een afronding, maar juist naar een opening. Oplossingen vragen om beoordeeld te worden. Daarentegen nodigen openingen juist uit tot nieuwe gezichtspunten. Dat roept meteen een hele andere houding en reactie op. De vraag is niet Wie? of Wat?, maar de vraag is Hoe? of Hoe dan wel? Een goede (bege)leiding en het voeren van de regie is belangrijk. Het gaat in eerste instantie om de goede uitvoering en minder om de hulpmiddelen en bezittingen.


Stop, kijk even van een afstand

De helft van ons vindt problemen, de andere helft vindt oplossingen. Iedereen ervaart wel een paar problemen die onoplosbaar lijken. Iedereen heeft - door een bepaalde manier van kijken of een bepaalde ervaring - ook wel eens een antwoord op problemen voor zichzelf of een ander. Het is belangrijk dat die twee ‘helften’ met elkaar praten. Door visies en ervaringen uit te wisselen kunnen we elkaar helpen. Wij - bij Idea I do - noemen dat ‘verbinden’ en dat is een van de drie pilaren van het Innovation Delivery model.
De vakantietijd begint en degene die naar het zuiden reizen zullen zien dat mensen in warmere landen wat meer tijd nemen om met elkaar te praten. Een lunch maar ook een kop koffie gaat vaak over in een uitgebreide conversatie. ‘Heel verrijkend’, zeggen ze daar.
Als het bij ons even wat minder goed gaat, zoals in de huidige recessie, nemen we in het algemeen weinig tijd om achterover te leunen en met collega’s of andere relaties van gedachten te wisselen. Om tot creatieve oplossingen te komen, zeker in een team van verschillende disciplines, kost nou eenmaal veel tijd en moeite, is de mening en daar is in een crisis weinig tijd voor. Logisch dat we dan extra hard zullen werken om meer te verkopen of om goedkoper te leveren. De omgeving verwacht dat ook. Druk bezig zijn past in dat plaatje. Je wil niet dat je collega's de indruk krijgen dat zij de besparingen moeten leveren terwijl jij aan het ‘lanterfanten’ bent.
Toch is het zinvol om je eigen en elkaars manier van werken af en toe eens tegen het licht te houden. Om betere alternatieven te vinden en om tot effectievere oplossingen te komen. Maar dan wel zonder dat het teveel tijd kost, en zonder dat bij de omgeving de verkeerde indruk wordt gewekt. Dat kan door te zorgen dat je letterlijk afstand neemt van je omgeving - bijvoorbeeld door op een andere locatie te gaan zitten - en door je omgeving te informeren over de uitkomsten.
Naast goedbedoelde adviezen helpt Idea I do graag om theorie in de praktijk te brengen. Wij verzorgen deze zomer twee inspirerende ‘vakantiewerk’ dagen die bovendien weinig tijd kosten. Zie de Vakantiewerk pagina voor meer informatie.


China en innovatie?

Toen ik hier 20 jaar geleden voor het eerst kwam spraken we nog over de slapende reus. Deze reus is ontwaakt, dat zal niemand zijn ontgaan. Opnieuw reis ik door China en begint de impact van de Chinese ontwikkeling pas goed duidelijk te worden. Jaren geleden begonnen westerse bedrijven al hun productie over te brengen naar China. Inmiddels wordt er ook flink geïnvesteerd in deze gigantische markt. Beijing telt bijvoorbeeld even veel inwoners als Nederland en Chong Qing telt zelfs het dubbele aantal. Met een oppervlakte kleiner dan de VS heeft China ruim vier keer zoveel ‘consumenten’. De markt is onvoorstelbaar groot en hoewel het (nog) vaak om relatief goedkope producten gaat zullen de revenuen dienovereenkomstig groot zijn. Elke stad heeft bijvoorbeeld vele duizenden woonblokken en elk woonblok bevat honderden airco’s, vaak van het Koreaanse LG. Bij de toeristisch attracties lopen inmiddels al duizenden Chinezen, allemaal met een digitale camera in de aanslag. Het meest gebruikte merk is het Koreaanse Samsung. Amerikaanse en Europese bedrijven investeren hier veel in advertenties en met name in buitenreclame. Maar behalve toiletpotten (van Duitse makelij) zie ik nog weinig producten uit deze landen in het dagelijkse leven van de Chinezen. De lokale supermarkt is Xi’an verkoopt nauwelijks westerse producten, terwijl het grootste stadion hier tegenwoordig de naam Coca Cola draagt. Op het moment is de handelsbalans nog nog lang niet in evenwicht.
Ook zie ik nog erg weinig nieuwe technologie-markt combinaties. Sterker, ik zie nog maar heel weinig baanbrekend nieuwe producten of oplossingen. We weten dat een aantal grote westerse bedrijven naast hun productie ook hun R&D-activiteiten naar China verplaatsen (gedeeltelijk door Chinese import politiek en gedeeltelijk door het aanbod van ingenieurs in kwaliteit en aantal). Het is moeilijk te bepalen welke nieuwe technologieën die we in de wereld zien hier vandaan komen. Veel westerse ingenieurs worden betaald om hier hun kennis te delen, bijvoorbeeld voor de hoge snelheidstrein. Maar in veel oplossingen en productaspecten zie ik nog enkel kopieergedrag. Neem bijvoorbeeld de vliegvelden in China, deze geven een goed beeld van de vooruitgang. Een Amerikaan die ik ontmoete klaagde over hoe ouderwets het vliegveld JF Kennedy er tegenwoordig bij ligt ten opzicht van Beijing T3 en Hongkong. Dit zijn vooral architectonisch gezien hypermoderne gebouwen. Maar bijvoorbeeld inchecken en bagage afhandeling is nog steeds heel conventioneel en net als overal niet erg klantvriendelijk. Wat voegt al deze ontwikkeling toe of wat gaat China toevoegen aan ons leven? Ik wil hier voor het einde van mijn reis een beter antwoord op kunnen geven.

Van China krijgen we de komende tijd nog heel wat te horen. Niet alleen op het gebied van goedkope product- en productiealternatieven maar ook op het gebied van nieuwe technologieën en innovaties.
In twee weken bezoek ik tien grote steden in China. Vanuit mijn laatste stop, Shanghai, een kort verslag.

De basis van de Chinese cultuur is een goede voedingsbodem voor innovatie.
De Chinezen zijn pragmatisch en hebben een enorme drive om (voor zichzelf) een beter leven te creëren.
Intensief samenwerken en grote projecten realiseren heeft China over haar lange geschiedenis keer op keer bewezen een meester in te zijn. Het recent gerealiseerde drie-kloven project is daar een mooi voorbeeld van. Deze dam van 18 miljard dollar geeft de Chinese bevolking bescherming tegen overstromingen, opent het achterland voor economische ontwikkeling en geeft bovendien 700MW aan elektriciteit. Uit de geschiedenisboeken weten we dat een aantal hele belangrijke uitvindingen uit China komen, zoals buskruit en voorlopers van papier, maar ook het ijzersmeden en het vroege kompas komen uit China.
Confucius gaf 2600 jaar geleden al een aantal belangrijke principes die nu heel goed als onderdeel van het basis arsenaal van innovatie kunnen worden gezien. Bijvoorbeeld;
“Als een man niet ver kan kijken, dan zal hij zeker moeilijkheden tegenkomen in de nabije toekomst”, “Een goede leider zoekt harmonie maar geen conformiteit (een slechte leider zoekt conformiteit maar geen harmonie)” en “Je dient je baas het beste door hem/haar de waarheid te vertellen, zelfs als je hem/haar daarmee tegen de haren instrijkt”. Ook Mao heeft met zijn initiatief ‘laat honderd bloemen bloeien’ invulling proberen te geven aan deze waarden (helaas nam hij weinig tijd om het tot volle bloei te laten komen).

Graag deel ik een paar observaties die ik onderweg ‘van de straat pik’:
Het aantal infrastructurele werken dat hier momenteel wordt gerealiseerd is duizelingwekkend. Wegen en spoorlijnen worden overal waar je kijkt in hoog tempo ‘uit de grond gestampt’. Maar ook de virtuele snelweg verspreid zich razendsnel. Internet is wijd verbreid. Officials in China zeggen dat 80% van de Chinezen toegang tot het web hebben (dat zou inclusief het platteland zijn). Bij lokale vliegtuigmaatschappijen gaat al 15% van alle check-in’s elektronisch.
China was altijd al fietsnatie nummer 1. Je ziet nu al in alle steden veel auto’s. Maar niet alleen auto’s, ook scooters zijn de vervangers van de fiets in China. Je ziet ze inmiddels overal, op het platteland en in de steden. In de bebouwde kom zijn vooral veel elektrische brommers en scooters. Niet een paar, maar honderden. In Beijing kom je het centrum niet meer in op een verbrandingsmotor. Maar vooral in het zuiden van China zien we de trottoirs vol met rijen elektrische scooters. Een instapmodel kost slechts 1500 Huan, een kleine 200 euro. Accu’s of batterijen worden steeds beter en de nieuwste scooters hebben ook hier al een bereik van ruim 100 km.
De enige operationele magneettrein (van Duitse makelij) in de wereld rijdt hier in Shanghai. Grote steden hebben tot 20(!) metrolijnen (NY heeft er zes). In Chongqing wordt in een keer maar liefst 170 km monorail aangelegd (als alternatief voor metro).
Cirque de Soleil kan inspiratie opdoen van de Shanghai Acrobats zoals Van Gogh deed van Oosterse schilderkunst.
Ouderen gaan hier veelal met 50 met pensioen. Zij spelen een belangrijke rol voor de jongere generatie door o.a. op hun kinderen te passen. Daardoor is het sociale systeem overigens redelijk te betalen. Er is dus een enorme grijze golf op komst met heel veel vrije tijd. Je ziet dat al terug in de uitpuilende parken. Hier vermaken de ouderen zich veelal met redelijk traditionele bezigheden als Karaoke van Chinese Opera en met vormen van Tai Chi. Een mooie innovatie die hier is te ontdekken is een combinatie van Tai Chi met badminton. Een bal op een racket dient stil te blijven liggen terwijl men langzame vechtkunstachtige bewegingen maakt.
Computers in China gebruiken een voor ons standaard QWERTY toetsenbord. Men spelt de taal fonetisch en de software vertaald het bij herkenning in een Chinees karakter. Net als onze mobiele telefoons, maar dan met een veelvoud van mogelijkheden. Er zijn ook toetsenborden die met een fractie van het aantal van de ruim 5000 beschikbare karakters de vormen van de karakters benaderen en in de context het juiste woord vinden.
Ook adverteren heeft hier een snelle ontwikkeling meegemaakt. Men heeft hier voldoende ervaring met (propagandistische) staatsuitingen en nationale communicatie. Nu weet men op creatieve wijze gebruik te maken om op de meest verassende plaatsen je aandacht te trekken. Zelfs op hoofdtissue van stoelen in taxi’s, bussen en vliegtuigen staat reclame.
Individuele verpakking en portieverpakking voor voedingsproducten
Aftellend stoplicht zodat elke bestuurder weet hoe lang hij/zij nog dient te wachen.
Thermometers die op afstand je leichaamstemperatuur meten (om varkensgriep bij reizigers te detecteren).
Wisselende paspoortbalies (locals vs foreigners).
Nieuw Awacs-achtig vliegtuig om eigen radar te dragen.
Vliegende speelgoed helikopters (remote control) worden door heel China gedistribueerd.
Winglets op vliegtuigen om tot 80 kg kerosine per uur te besparen (en dienovereenkomstige uitstoot).
Rijst veredeling om op beperkte grond te voorzien in de eigen voedselbehoefte
Sommige van deze voorbeelden noemt u wellicht nog geen ‘break-through’, maar China is bezig met ‘continuous innovations’ en een rappe start om nog veel verder te komen.

China zal de wereld voorlopig blijven verassen en hopelijk inspireren.


Kan het ook anders

Het winterseizoen staat symbool voor de fase in de innovatiecyclus waarin we kijken naar de toekomst en plannen maken voor het nieuwe jaar.
‘Gone away is the bluebird’; winter wonderland is soms ook winter ‘waste land’. TS Eliot schrijft in zijn ‘anti-optimistische’ gedicht positief over de winter. De winter lijkt het comfortabele seizoen waarin zo weinig mogelijk geleefd hoeft te worden.
Winter kept us warm, covering
Earth in forgetful snow, feeding
A little life with dried tubers
‘That corpse you planted last year in your garden,
‘Has it begun to sprout? Will it bloom this year?
Eliot daagt ons uit; Als het einde van de product-lifecycle in zicht is kan alleen radicale innovatie tot een nieuwe levenscyclus leiden.

Wij werken voor een aantal industrieën die het de laatste jaren zwaar hebben te verduren. Bijvoorbeeld door nieuwe mogelijkheden die internet biedt, of door de druk van klanten die een alternatief zien in lage lonen landen. Als dergelijke bedrijven niets doen sterven ze een langzame dood, als een ‘boiling frog’. Ben je niet continu alert en uitermate kritisch naar je eigen bestaan, dan kan innovatie uit onverwachte hoek komen en daardoor je concurrent worden. Zo komt Wikipedia niet van Winkler Prins, Google niet van Gouden Gids, Full Hybrid niet van Ford, Super Mario niet van Mattel en iTunes niet van de EMI. Bedrijven als Nokia en DSM hebben (in het verleden al eens) bewezen dat radicale innovatie wel mogelijk is. Door tijdig na te denken (en in te grijpen) hebben zij nieuw initiatieven laten ontspruiten en zijn ze opnieuw tot bloei gekomen. Laat je niet verassen door de ‘sudden frost’ (which might disturbe your grow bed).


Innovatieprocessen zijn geen projecten

Door: Patrick van der Duin, universitair docent toekomstonderzoek en innovatiemanagement aan de TU Delft
Ik leg mijn studenten vaak de volgende keuze voor. Je kunt kiezen uit twee type opdrachtgevers. Opdrachtgever 1 weet precies wat hij wil, hoeveel het moet kosten en hoe het eindproduct er uit moet zien. Opdrachtgever 2 heeft een vaag idee van wat hij wil, kan de te maken kosten alleen schatten en weet niet hoe lang het gaat duren. Verrassend veel studenten kiezen voor opdrachtgever 1. Maar dat kan te maken hebben met dat ik op een technische universiteit les geef. Wat ik wil duidelijk maken is dat ‘opdrachtgever 1’-studenten geschikt zijn voor projectmanagement en dat ‘opdrachtgever 2’-studenten zich beter kunnen wijden aan innovatieprocessen.
Het noodzakelijke onderscheid tussen projecten en innovatieprocessen is goed zichtbaar bij de Noord/Zuidlijn in Amsterdam
. Als project is dat mislukt (doorlooptijd en budgetten ruimschoots overschreden) maar als innovatieproces heeft de Noord/Zuidlijn nog een kans van slagen. Hopelijk kan de gemeente Amsterdam nog financieel meeprofiteren van de vruchten die bouwbedrijven gaan plukken van de opgedane kennis over boren in dichtbewoonde, slappe grond. Ze hebben immers fors leergeld betaald aan de bouwbedrijven die ten onrechte het deden voorkomen alsof de Noord/Zuidlijn een project is.  
Het uit elkaar houden van innovatieprocessen en projecten is van essentieel belang. Wie innovatieprocessen ‘afrekent’ op dezelfde criteria als projecten zal al snel pleiten voor het stoppen van een innovatieproces. Immers, in tegenstelling tot de projecten is de voortgang van innovatieprocessen vaak onduidelijk. Door projecten en innovatieprocessen aan elkaar gelijk te stellen worden veel innovatieprocessen vroegtijdig gesmoord en daarmee slagen organisaties er niet in om innovatief te worden.